某地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理咨詢(xún)案例
發(fā)布者:世紀(jì)縱橫管理咨詢(xún)公司瀏覽次數(shù):1618
項(xiàng)目背景：
某置業(yè)集團(tuán)公司具有國(guó)家一級(jí)資質(zhì)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，專(zhuān)業(yè)從事房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)和管理。在北京、重慶、濟(jì)南、青島、海口、三亞、大連、宜賓、德陽(yáng)、昆明、武漢、廈門(mén)、銀川等十幾個(gè)大中城市和地區(qū)實(shí)施城市基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，建成了一批有較大影響力的大型房產(chǎn)項(xiàng)目。
主要問(wèn)題：
由于其母公司是非房地產(chǎn)企業(yè)，因此該置業(yè)集團(tuán)公司一直沿用母公司體系的崗位技能工資制。但是，隨著房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，繼續(xù)采用母公司體系工資制度和地產(chǎn)業(yè)務(wù)特征之間出現(xiàn)巨大的不匹配性。例如，原有的崗位技能工資制對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)員工缺乏激勵(lì)作用;績(jī)效考評(píng)流于形式;某公司系統(tǒng)內(nèi)部員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于系統(tǒng)外員工，分配不公平造成引進(jìn)人才困難。客戶(hù)提出需要建立一套全新的，滿(mǎn)足房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)特征的現(xiàn)代薪酬管理和績(jī)效管理體系。
解決方案：
經(jīng)過(guò)診斷，世紀(jì)縱橫發(fā)現(xiàn)要解決出現(xiàn)的薪酬體系和績(jī)效管理體系的問(wèn)題，首先要理順某置業(yè)集團(tuán)與下面項(xiàng)目公司之間母子公司的管理關(guān)系。由于，該集團(tuán)當(dāng)時(shí)剛成立不久，對(duì)下面項(xiàng)目公司、非項(xiàng)目公司等各類(lèi)型子公司的母子公司管理模式還沒(méi)有定位，業(yè)務(wù)正處于整合期，母子公司之間的管理界面不清晰，導(dǎo)致母子公司之間的職能管理關(guān)系都處于混亂的狀態(tài)。 因此，世紀(jì)縱橫首先分析了該置業(yè)集團(tuán)與下面項(xiàng)目公司之間的管理關(guān)系和管理界面，通過(guò)研討等形式和企業(yè)高層人員共同重新確認(rèn)兩個(gè)層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。 在所確定的集團(tuán)與下面項(xiàng)目公司之間的管理關(guān)
項(xiàng)目成果：
集團(tuán)戰(zhàn)略明晰、集團(tuán)管控模式和集分權(quán)明確,完成了《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》、《部門(mén)職責(zé)與職位說(shuō)明書(shū)》等多個(gè)制度及流程設(shè)計(jì)，績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)，薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)。
客戶(hù)評(píng)價(jià)：
世紀(jì)縱橫咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)工作態(tài)度：能積極、主動(dòng)的開(kāi)展工作，運(yùn)用了十分專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)手段和方法;協(xié)調(diào)相關(guān)資源推動(dòng)項(xiàng)目開(kāi)展，能按照既定計(jì)劃有效實(shí)施，總體效果很滿(mǎn)意。
