某大型水電企業(yè)組織咨詢案例
發(fā)布者:世紀(jì)縱橫管理咨詢公司瀏覽次數(shù):1618
項(xiàng)目背景：
客戶為國內(nèi)某大型水電站。在建設(shè)過程中，引進(jìn)了國外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，全方位與國際接軌，在工程設(shè)計(jì)、工程技術(shù)和工程管理方面創(chuàng)造了輝煌業(yè)績。隨著基礎(chǔ)建設(shè)逐漸接近尾聲，該公司正處于從電站建設(shè)向電站經(jīng)營方向轉(zhuǎn)型;但整個(gè)公司仍然存在業(yè)主意識(shí)，市場(chǎng)意識(shí)薄弱;同時(shí)，公司內(nèi)部電站建設(shè)人員和電站經(jīng)營人員形成了各自為政的兩大板塊，缺乏溝通，矛盾日益激化，影響公司的正常運(yùn)行。
主要問題：
隨著國家電力體制改革的逐步深入，作為獨(dú)立發(fā)電公司，面臨的競爭日益激烈，這種情況下，要使電站步入正軌，電站建設(shè)人員與電站經(jīng)營人員必須改變?cè)械囊庾R(shí)，并通力合作，共同努力。因此原有的組織機(jī)構(gòu)、管理體制和人員結(jié)構(gòu)與公司面臨的形勢(shì)不相適應(yīng)，兩次重大停機(jī)事故使公司管理層意識(shí)到公司需要全面的組織變革。
解決方案：
世紀(jì)縱橫的主要思路是以明確的經(jīng)營理念為核心，在企業(yè)內(nèi)部建立起明晰的目標(biāo)體系。多傾聽員工的心聲，突破部門本位主義和分化現(xiàn)象，設(shè)計(jì)橫向聯(lián)系的組織結(jié)構(gòu)，在對(duì)管理及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行仔細(xì)的考察和分析的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)出一套高效的內(nèi)部流程，明確職責(zé)，完善職能。在此基礎(chǔ)上，在公司內(nèi)部建立以業(yè)績考核為核心的人力資源體系，明確崗位職責(zé)及任職資格，完善員工激勵(lì)手段，并對(duì)員工、部門的業(yè)績進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)和管理，以使個(gè)人、部門在激勵(lì)和壓力下聚焦于企業(yè)目標(biāo)，從而改變整體業(yè)績表現(xiàn)，提高效率，改變目前內(nèi)部存在的休閑、收獲和峽谷意識(shí)的企業(yè)
項(xiàng)目成果：
變革取得了良好的效果，超過預(yù)期：
1.員工的思想和精神面貌發(fā)生了巨大改變，工作效率有較大提高，人們的觀念有很大的轉(zhuǎn)變，員工的危機(jī)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)大大加強(qiáng)。
2.建立了干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能增能減的人才流動(dòng)新機(jī)制，讓合適的人上合適的崗位，崗位更精簡。
3.新的組織結(jié)構(gòu)和流程的運(yùn)行，在經(jīng)歷了短時(shí)間的磨合后，很快便發(fā)揮了作用，部門間的摩擦減少，相互間配合更加高效。
4.人力資源體系，從運(yùn)行到掌握，需要有一段時(shí)間的學(xué)習(xí)期，在經(jīng)歷了一兩個(gè)周期的考核后，員工的表現(xiàn)同以往相比有了顯著的變化，尤其是年輕員工，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的主動(dòng)性大大增強(qiáng)，工作效率也有了明顯提高。中層管理人員的管理意識(shí)和管理技巧也有了進(jìn)步。
客戶評(píng)價(jià)：
通過此次咨詢，除了明顯改善了企業(yè)的運(yùn)營效率外，更大的收獲是明晰了公司面臨的外部競爭環(huán)境的惡劣性，清醒地認(rèn)識(shí)到公司內(nèi)部存在的問題，增強(qiáng)了世紀(jì)縱橫的中層干部解決問題的能力。
