閆同柱陳威如曹仰鋒從工業互聯網視角解讀（平臺化管理》上篇

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 閆同柱陳威如曹仰鋒

---從工業互聯網視角解讀《平臺化管理》

                      （上）

由總裁讀書會主辦的閆同柱、陳威如、曹仰鋒領讀《平臺化管理》》正式與大家見面。本期嘉賓有世紀縱橫（北京）管理咨詢有限公司董事長、北京信息化和工業化融合服務聯盟理事長閆同柱、中歐國際工商學院戰略學教授、阿里巴巴產業互聯網研究中心主任、《平臺化管理》作者陳威如、香港創業創新研究院院長、《海爾轉型：人人都是CEO》作者曹仰鋒。本期主持人由新華社資深財經主持人賴冬陽擔任。

本期分享書目：《平臺化管理》 。工業互聯網自誕生之日起，其宗旨就是重構全球工業，激發全球生產力。工業互聯網引發的不是純粹的技術問題，而是一個經濟管理問題。宏觀上，體現為國家產能布局與外部全球資源配置能力；中觀上，解決地區產能調整與協作能力，以及外部資源獲取、整合與交易的問題；微觀上，重點解決企業內部管理問題和外部信息交互，以及及時性與準確性的問題。不同時代有不同的商業模式，不同的商業邏輯，不同的指導理論，最終催化的結果也不同。管理變革的關鍵是新價值創造、新盈利模式和新組織模式，從既有價值走向預測價值，從硬件收入走向生態收入。進入數字時代，由于人工智能高歌猛進，傳統工作形式和工作方式不斷被沖擊；由于操作機器人的廣泛運用，大量低端勞動力都在被自動化算法取代。在數字技術日新月異的當下，人力資源服務機構正在經歷數字化轉型的關鍵階段，運用云計算、大數據、人工智能等數字技術，優化運營管理流程、驅動商業模式變革，向數字驅動的企業組織演變。

在這種大背景下，由中歐國際工商學院忻榕教授、阿里巴巴產業互聯網研究中心主任陳威如和博爾捷企業集團創始人兼董事長侯正宇博士聯袂打造的《平臺化管理》新著將為企業在數字時代的發展指明方向，進行平臺化轉型提供指導，開啟平臺化管理。

主持人：有請今天的主講嘉賓世紀縱橫（北京）管理咨詢有限公司董事長、北京信息化和工業化融合服務聯盟理事長閆同柱從工業互聯網視角解讀《平臺化管理》。有請閆老師！

閆同柱：各觀眾大家好！今天很高興有這個機會給大家分享《平臺化管理》，這本書作者：忻榕、陳威如和侯正宇，今天很榮幸邀請了我們這本書的作者之一陳威如老師，還有曹仰鋒老師一起對話。為什么要推薦這本書呢？總裁讀書會劉世英總讓我領讀一本書，我思考一下，因為最近 6~7 年一直研究工業互聯網，在推進工業互聯網工作的過程中遇到一些痛點和難點，我也便訪了很多書，最終選擇領讀《平臺化的管理》這本書。所以有幸給大家做一下這方面的交流，我推薦這本書有一下這幾點考慮：第一點就是目前工業互聯網很熱但是普遍看不清、摸不著，這里面是一個認知的問題 頂層設計，解決方案的問題。第二點就是工業互聯網正在從IT 圈蔓延到管理圈，所以說我們為什么說互聯網不僅僅是一種IT的革命更是一種管理的革命。第三點是陳威如教授一直在做平臺化方面的研究，也是平臺化轉型的方面的權威的學者，還寫過《平臺戰略》、《平臺轉型》以及《平臺化管理》。第四點就是這本《平臺化管理》提出了一套理論體系，這是我推薦這本書的理由。

下面我將基于工業互聯網的視角去解讀一下《平臺化的管理》，有解讀不對的地方在后面對話交流階段請陳威如老師、曹仰鋒老師指正。數字經濟全面來臨，數字經濟有個核心特征是平臺經濟，在平臺經濟中工業互聯網平臺又是重中之重，工業互聯網平臺本質上來講就是產業互聯平臺，官方叫工業互聯網，我們不看他的名字，要看他的內涵，工業互聯網從工信部的定義來講就是全產業鏈、全價值鏈、全要素、全周期，其實就是產業互聯網，所以工業互聯網平臺是產業資源配置的中心，從深度上看從產業到企業，企業從上到下，從戰略到管理，到業務到設備，工業互聯網平臺是我們國家制造強國建和網絡強國設的焊接點；同時工業互聯網平臺也是產業樞紐中心，向下連接海量設備，自身承載工業經驗與知識模型，向上對接工業應用，能夠推進工業全要素的整合優化，優化資源配置效率。還一點就是工業互聯網平臺是產業的火車頭，平臺通過聯結客戶，可以攜用戶以令諸侯，抓住用戶，構建生態，提供賦能，形成交易，孵化創業者。工業互聯網平臺是產業轉型升級的重要載體，是國家、地方政府、產業園區、大中小企業轉型升級的重要抓手，事關經濟復蘇，事關國運。這就說明了為什么說工業互聯網很熱的原因。

一、為什么工業互聯網很熱但看不到成效？

工業互聯網包含：網絡、平臺、安全。其中平臺是核心，工業互聯網平臺是全產業鏈、全價值鏈、全要素、全生命周期連接的樞紐，是工業資源聚集平臺，是工業資源配置的中心，是產業的“神經中樞系統”，是真正的“產業大腦” 。工業互聯網平臺的目標是通過商品、服務、知識、資產的交換為所有參與者創造價值。工業互聯網平臺的核心定位是連接者、匹配者、創新者、組織者、孵化者和市場機制的設計者。工業互聯網平臺包括了7大要素：連接、洞察、交易、賦能、跨界、孵化、智能。工業互聯網的基礎是連接，連接的目的是交易，支撐交易的是資源的高效配置。工業互聯網平臺是推動兩化深度融合的重要載體，是制造業的數字化、網絡化和智能化發展的基礎設施，目前世界各國企業巨頭都在加速打造工業互聯網平臺，搶占制高點。工業互聯網平臺建設正處在黎明前的黑暗，危與機并存。就像鄔賀銓院士講的工業互聯網是“叫得響、熱得慢、看不清、摸不著”。

1、目前大多數企業認為工業互聯網只是IT技術革命而沒有深刻認識到它是一場管理革命。

管理大師彼得·德魯克在他的著作《21世紀的管理挑戰》一書中預見到的大趨勢——傳統的以垂直整合、協同效應、規模經濟、成本控制、層級制組織、命令-控制模式、以職能為依據的分工等為特征的工業經營管理方式，正逐漸被以資源外包、規模小型化、定制化、利潤中心、網絡型組織、意識-反應模式、以知識為依據的分工等全新經營管理方式所取代。不虧是大師，預測的非常準，企業正在從金字塔組織向平臺化組織（三臺組織：前臺、中臺、后臺）轉變；從產品導向型組織向客戶導向性組織轉變；從集約化組織向微粒化組織轉變；從封閉僵化式科層組織向開放式平臺生態組織轉變；從職業經理人制向合伙人制轉變；從職能部門型組織向共享中心型組織轉變；從流程型組織向場景化組織轉變；從分工型組織向分布型組織轉變；從中心化組織向多中心化組織轉變；從管控型組織向賦能型組織轉變。

2、目前大多數企業認為工業互聯網只是IT技術革命而沒有深刻認識到它是一次產業革命。

從以前的產業封閉向產業開放轉變；從以前大企業做全產業鏈向大企業做平臺轉變；從以前的小企業做全價值鏈向小企業做專精特新轉變；從以前的員工雇傭制向員工創客化轉變；從以前的企業獨自研發向產業協同創新轉變；從以前的金融脫實向虛向產業投行化轉變；從以前的孵化產品向孵化創客轉變；從以前的產業各自為政向政產學研融協同轉變。

3、目前大多數企業認為工業互聯網就是在原有信息化基礎上進行綜合集成。

我們北京的CIO的企業也在一起交流，很多企業CIO在理解企業的信息化系統和工業互聯網平臺的時候也有很大的問題，他們認為自己的信息化系統工業化轉型已經做得很好了，這些系統我們基本都有了，其實離我們工業互聯網平臺和數字還轉型還有很大的區別。區別在于以前的信息化是本地化系統，工業互聯網平臺是云化系統；以前的信息化數據是從信息系統中提取數據，未來工業互聯網平臺是要提原始數據；以前的信息化模型都是基于信息系統中的本地化模型，未來工業互聯網平臺是基于平臺的云化模型；以前的信息系統大多是一體化架構，未來的是基于工業互聯網平臺的微服務架構；以前信息化的數據主要用來可視化、可描述，可診斷，未來工業互聯網平臺的數據主要用來可預測、可決策，可優化；以前信息化是基于信息系統模塊的局部優化，未來工業互聯網平臺是基于產業鏈、供應鏈、價值鏈的全鏈優化；以前的信息系統是一次性授權購買，未來工業互聯網平臺是訂閱機制；以前信息化是IT-OT互相割裂，未來工業互聯網平臺是OT技術IT化；以前信息化是基于流程來搭建信息系統，未來工業互聯網平臺是基于工業互聯網平臺+工業APP來搭建系統；以前信息化的信息系統是基于企業及企業某個模塊來構建的，未來工業互聯網平臺是基于產業來構建的。

4、目前很多企業認為建工業互聯網就是建智能制造。

智能制造和工業互聯網是兩化深度融合的兩大支柱，很多企業錯誤的認為工業互聯網是智能制造的核心，將工業互聯網和智能制造混淆。智能制造重點解決的問題是：個性化定制、減員增效、節能降本、產品優化、工藝優化、設備優化、質量優化；工業互聯網重點解決的問題是解決產業資源配置、產業協同、產業創新、產業孵化、產業組織、產業生態、產業治理。工業互聯網包含網絡、平臺、安全，而其中平臺是核心，工業互聯網平臺是一套平臺體系，“平臺+生態”是工業互聯網打造的重點。工業互聯網平臺是全產業鏈、全價值鏈、全要素、全生命周期連接的樞紐，是產業資源聚集平臺，是產業資源配置的中心，是產業的“神經中樞系統”，是真正的“產業大腦” 。

5、目前大多數企業還沒有抓住工業互聯網平臺建設的重點。

工業互聯網建設還沒有緊緊圍繞產業鏈集群來展開工作，還沒有和產業規劃及產業轉型升級相結合，還沒有和產業頭部企業的發展戰略相銜接，還沒有和產業及產業頭部企業的組織變革相銜接，還沒有組建產業聯盟，還沒有形成政產學研融協同建設，還沒有形成平臺生態資源整合，還沒有強化工業互聯網人才建設工作，還沒有形成工業互聯網平臺標準，還沒有形成大企業雙創體系，資本參與工業互聯網的程度還不高。

6、目前大多數企業還沒有抓住工業互聯網平臺落地痛點。

目前政產學研融普遍對工業互聯網平臺熱情很高認識不清；工業互聯網平臺建設缺乏頂層系統解決方案；工業互聯網平臺商業模式不清，大炮打蚊子；政產學研用融如何聯動還沒有清晰的路線圖；龍頭企業認識不足；企業一把手參與程度低；工業互聯網人才匱乏；產業生態構建能力不足；工業互聯網專項產業基金太少；產業集群協同能力不強；工業APP不足；兩化融合管理體系貫標、工業互聯網平臺解決方案、企業上云、標識解析行業二級節點、制造業雙創等工作相互脫節、資源分散等問題。

7、目前許多企業推動工業互聯網平臺主要還是IT部門的事情，沒有得到’一把手’的認同和支持。

工業互聯網平臺是“一把手”工程，需要從上到下進行。工業互聯網平臺是戰略層面的事情而不是戰術層面，自下向上推動幾乎沒有可能。工業互聯網平臺的推進過程一定是自頂向下的，一定需要得到一把手及高層的支持，否則，很難切動組織架構調整中的利益網。工業互聯網平臺建設短期內可能沒有給業務帶來多大幫助，反而制造了很多問題，如果沒有各級管理者的支持，很難進行。企業核心能力的建設是一個逐漸迭代的過程，沒有高層的決心和耐心堅持下來就很難看到成果。此外，大部分員工是很難站在一定的高度去做一個”看五年、做一年“的規劃，特別是當一件事和眼前的 KPI 難以達成平衡時，工業互聯網平臺的工作會受到各個方面的挑戰。因此高層的堅定支持是工業互聯網平臺戰略的第一必要條件。不可否認的是，數字驅動在企業運營管理中的作用越來越重要，還把IT部門看成是一個二三級以下支持部門的做法肯定行不通，企業內外部數據之間，還有短期利益與長遠發展，創新與傳統繼承，團隊合作與尊重個性之間，等等。這些關系構成了黑白兩端，痛苦地煎熬著企業的決策，也逼迫企業做出選擇。很多沖突都是因為處理不好這些矛盾形成的。

二、《平臺化管理》這本書的主題是什么？本書的核心思想是什么？

我們說不確時代全面來臨，黑天鵝層出不窮，正在將世界推到一個危難的境地，現在的企業比以前更加關注我們的外部不環境，以前我們可以不看宏觀的環境，現在發現環境對我們的企業發生了重大的影響，那么結合這本是來講結合工業互聯網所遇到的困境、難點，我也試圖通過《平臺化管理》來尋找答案。

數字經濟時期我們的外部環境在發生一個很大的變化，這種變化主要來源于4大挑戰，一是用戶主權時代全面來臨，二是我們個性化產品時代全面來臨，三是技術創新時代全面來臨，四是創新型的人才時代全面來臨，以前是人口紅利，現在是人才紅利，面對外部挑戰，如何適應數字經濟時代？如何能不被平臺生態所淘汰？如何在工業互聯網時期去建立數字化能力并向平臺化方向轉型？這些都是我們所有企業需要慎重思考的問題，我們欣喜地看到我們很多企業都在做十四五規劃，絕大多是企業已經把數字化戰略列入企業的核心戰略，這是在十二五、十三五沒有看到的，十二五、十三五都是信息化戰略，信息化戰略都是支撐戰略，十四五規劃是把數字化戰略列入核心戰略。數字經濟最大的特征就是平臺經濟，平臺模式極其注重鏈接而且它是通過構建商業關系來實現商業價值的模式，傳統企業向平臺化轉型，將會成為大勢，而平臺化轉型，就需要建立平臺化管理模式，平臺化管理也有人叫平臺化治理，我更傾向于叫管理好一點，生態叫治理，平臺還是需要管理。平臺化管理就要從戰略思想上、組織模式上、管理方式上、文化基因上、創新管理上，對傳統企業進行改造。

《平臺化管理》這本書最核心的思想總結就是升維與微粒化，升維就涉及到認知的升維、戰略的升維、文化的升維。微粒化包含組織微粒化、行為微粒化、績效微粒化。平臺管理就是要讓平臺能實現實時的匹配資源，及時的盤活閑置的資產，高效的打通供應鏈和產業鏈，創新性的滿足客戶需求，最大化得為平臺生態創造更大的價值。前不久我們在《中國經貿導刊》組織了國內30多個專家專門圍繞著新基建之工業互聯網做了兩期專題研討，其中一個重要結論就是：通過工業互聯網平臺打通供應鏈和產業鏈，來構建經濟雙循環，來重構新的產業基礎設施，有著非常關鍵的重要的意義。

這本《平臺化管理》書融入了精神世界的升維和物理世界威力化的思想，為我們的領導和管理者提供了一套全新的思考的維度，思想體系，還指出了我們傳統企業在發展過程中，實踐平臺化轉型和升級必須進行全面的統籌和考量，那么這里面就包括5個方面，包括關系、能力、績效、結構和文化共5個方面 形成平臺化管理的5化模型，包括關系多樣化、能力數字化、績效微粒化、組織柔性化和文化利他化，提出了一整套的框架和思想論，能幫助企業面對即將到來的工業互聯網時代。什么是平臺？平臺是把供需以及相關的主體連接在一起，然后提供鏈接交互匹配和價值創造，是一個中介的組織和中介的平臺。那么數字化的平臺是什么？數字化平臺是基于數字化技術，來提供這種鏈接交互匹配和價值創造的一個平臺。什么是平臺化？平臺化就對平臺的這些資源進行深度的開發利用的過程。

我們這次講的是平臺化管理，我們把平臺和平臺化都說清楚了，那么管理在是什么呢？我們說傳統企業的管理主要是5大要素，計劃、組織、指揮、協調和控制，那么對一個企業來講，企業如何通過管理來實現我們的效益和效率的增長呢？主要通過7個手段，第一個是體系，通過體系是把大家整個組織起來，把人財物信息我們整個的通過組織起來，最后來創造更大的效益，創造更大的價值；第二個是機制，通過機制來活化，來調動人才的積極性；第三個模式，就是一套打勝仗方法；第四個是標準，通過標準進行復制；第五個績效，就是完成任務的出色程度；第六個是獎懲，就是如何通過分錢激活人才；第七個是風控，風險控制。管理主要是通過這七大手段來實現目標的實現。平臺化管理主要有七大要素，共享、開放、賦能、協同、創新、誠信和柔性。

三、除了讀這本書之外，與這本書有關聯還有哪幾本書？

第一本書是陳威如老師的《平臺戰略》，平臺戰略就是構建多主體共享的平臺生態并且產生網絡效應實現多主體共贏的一種戰略。平臺商業模式的精髓在于打造一個完善的高效的豐富的創新的協同的強大的生態圈，平臺戰略核心就是在打造一個強大的生態圈。生態圈里的協同是靠精密的算法和機制系統能有效的去激勵生態各方主體之間產生互動，通過互動來促成交易，來推動整個平臺生態壯大發展。在平臺的模式中，產品會逐漸淪為一種工具，價值關系會成為核心的本質 ，整個商業經濟會被全新的顛覆。企業平臺化顛覆的目標：從科層管控轉變為平臺管理生態治理；從供應鏈協同走向產業鏈協同；從孵化產品變為孵化創客。那么平臺有哪些類型？1、技術平臺，技術平臺就像我們熟知的iOS平臺、安卓平臺；2、交易平臺，如淘寶平臺、京東平臺、拼多多平臺；3、社交平臺，像微信平臺；4、信息服務平臺如新浪、搜狐平臺；5、娛樂互動平臺，像抖音、火山平臺；6、還有非常重要的就是的工業互聯網平臺，也就是產業互聯網平臺。

第二本書是《平臺轉型》，作者也是陳威如教授，《平臺轉型》里頭主要是涉及提到了說現在企業遇到的三大痛點：價值鏈的鏈條過長；企業內部過于強調標準化；企業內部各自為政。那么平臺的模式就是要幫助傳統企業解決這三大痛點，然后企業要去中間化，去中心化，去邊界化，這個方向上我到時候會和威如老師進行一些探討，我認為像去中間化、去中心化和去邊界化的這幾個點上，在消費工業互聯上我認為問題不太大，但是在工業互聯網方面這個方面還是有一些探討的地方。那么平臺商業模式的轉型，這里頭就涉及到幾個方向，一個就是去除產業鏈中不產生價值的環節，還有一個就是改變我們價值鏈的議價能力，再一個就是要把我們的制造商轉變，我們的服向服務商來做轉型。企業在向平臺化轉型的時候，主要涉及到三個關鍵的步驟，一個就是戰略規劃，解構我們產業的價值鏈，然后找到我們轉型的切入點。第二個就是要做組織調整，梳理我們的內部的業務關系，選擇我們的轉型的路徑，還有一個就是人才布局，那么重塑企業的價值與文化，帶領全員做轉型，所以這是我們平臺化轉型方面的它的主要的一些內容。平臺化轉型里頭，它還涉及到一個企業要轉型，首先就要建立產業愿景，要搭建平臺，那么這個時候就需要對傳統的價值鏈要進行打破，要對價值鏈要進行重塑的時候，涉及到有三個步驟，包括“保”、“斷”、“增”，“保”就是怎么去抓住我們的核心圈，就是做我們最擅長的部分，把我們的最核心的競爭優勢把它保下來；“斷”就是要重塑我們的價值體系，先破后立，把一些不高效的環節拋棄掉；“增”就是增加一些新的環節。總結下就是：第一個就是揚長板，把我們的長項的部分要充分的施展出來；第二個就是去短板，把我們不擅長的、不專業的、不高效一些環節把它外包出去；第三步就是做乘法，就是引入新的合作者新的人才，然后共同來創造機會，實現兩兩相乘倍數增長，萬馬拉車快跑前進的一個平臺生態圈。

第三本書是《平臺型組織》。我們現在看傳統企業組織，現在目前遇到的六大的痛點：第一個是現在傳統組織里主要是領導導向，不是客戶導向；第二個就是企業離客戶太遠，決策重心太高；第三個就是企業人浮于事，人才相互制造工作；第四個就是企業內部等級森嚴，信息屏蔽；第五個就是企業相對比較封閉，功能板結機制僵化；第六個是一個雇傭軍文化，文化價值觀不統一。那么這就又牽扯到《平臺型組織》這本書，這本書提出了一個平臺型組織的變革模型，這個模型里包含了一個基石兩個前提三個提升。

1、一個基石強化數字基因：1）、人人都是CEO。借助于工業互聯網平臺的透明化、在線化、集成化的大數據，企業的風險和機遇隨時可見，員工和CEO之間的信息對稱，企業才得以拋棄其傳統的層層管控和嚴防死守，轉而有條件去賦能和賦自由于大量的創業企業和創新者，讓創業企業和創新者充滿活力和創造力地自由舞蹈。2）、能力和業績成長。平臺生態創業企業和創新者才可能從平臺全面化、透明化和數據化的大量動態信息、知識和經驗中吸取營養，實現更快的學習和成長。

2、兩個前提。（1）重構戰略基點：傳統的基于固定的客戶需求、固定的產品形態、固定的產業鏈基礎，以靜態的產業目標為核心的完美戰略計劃越來越無所適從。重構一種基于客戶的根本需求，客觀審視技術趨勢的開放化，可調型戰略成為應對這個不確定時代的可行之道。在不確定性中尋找確定性，構建一種遠期看趨勢，中期看原則，近期看計劃戰略模式，提高組織應對未來不確定性的隨機應變能力。（2）轉變領導風格：企業領導者必須改變自身過去關注運營細節、追求細節完美、精通業務決策、嚴守業務計劃的管理理念和領導習慣，更多地從日常計劃管理中退出，扮演好平臺生態使命和價值觀的塑造者、平臺生態的整合者、平臺生態機制的設計者和沖突解決的裁判者的角色。

3、三個組織提升。（1）重構組織邏輯：重構組織邏輯就是把一個金字塔組織變成一個一線阿米巴向后端呼喚炮火的敏捷型組織。（2）再造治理體制：傳統企業轉型為平臺型組織，必須在如何實現員工的共創共享、內外部伙伴的開放共贏上下功夫。主要包括再造平臺生態化治理理念、再造產業賦能機制、再造產業創新機制、再造產業協同機制。（3）重塑人才體系：打破傳統的封閉化人才培養體系，構建開放化、動態化的人才生態網絡。平臺型組織一方面要求人才具有一定的專業高度，另一方面又要求人才具有一定的廣泛性、創新創業者精神。因此平臺型組織必須用更加開放、靈活和快速高效的方式來培養和整合人才，這將引發一場人才管理理念和方式上的深刻變革。

所以我們說這本書它跟《平臺戰略》有關、跟《平臺轉型》有關、跟《平臺型組織》有關，這是本次《平臺化管理》跟這些書之間的關系。