任正非：華為只有棺材釘上時才能松口氣

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導讀：在向管理咨詢老師學習的過程中，任正非虛心的學習態度和強硬的推進策略形成極為鮮明的對比。對于居安思危的任正非而言，他非常清醒的意識到世界上最難的改革就是革自己的命，所以他倡導華為員工不做曇花一現的英雄，要不斷地、主動地去革命。

1998年2月，任正非從美國回來后，在《華為人報》上發表了《我們向美國人民學習什么》的文章，詳細介紹了美國之行帶給他的震撼、感悟與思考。

為了激發和強化員工對美國創新機制以及美國人民的執著、冒險和奮斗精神的正確認識，任正非特意讓《華為文摘》的編輯在文章旁邊刊登了一張英特爾董事長安德魯·格羅夫的照片，并寫下了這樣的編者按：

“來自全世界的高素質移民，鼓勵創新、寬容失敗的環境，注重艱苦創業，歷經市場考驗，美國在高科技領域的優勢在最有名的偏執狂安德魯·格羅夫身上得到了完美體現。不知我們能不能產生這一類的‘偏執狂’。”

在接下來將近3個月的時間里，隨著《華為基本法》的出臺，任正非在內部開始緊鑼密鼓地進行管理變革前的一系列鋪墊工作。

在一次管理工作會議上，任正非在題為《不做曇花一現的英雄》的講話中這樣說道：

由于10年臥薪嘗膽、艱苦奮斗的成功，面對國內外可能將越來越多的善意的宣傳，我們是否會沾沾自喜，在我們隊伍中是否會滋生一些不良的、淺薄的習氣？華為人的自豪是否會掛在臉上？憑什么自豪？華為人能否持續自豪？我們前進的道路是越來越寬廣，還是越來越困難？”

“有人問我，我們到底到什么時候才能松口氣？我說只有到棺材釘上時才能松口氣。世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進。”

任正非進一步闡述，管理是世界企業永恒的主題，也是永恒的難題。華為一定會成為國際性大公司，這一點大家都已有思想準備、組織準備，而管理方法與管理手段方面經驗的缺乏，在華為的第二次創業中是不能視而不見的事，而這恰恰是有關華為生死的決定性問題。

美國可以在產品技術得以突破之后，高舉產品的大旗，招聘有各國工作經驗的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產品技術突破之后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優勢。”

“因此現在華為公司決心構筑管理與服務的進步，一旦出現新的機會點時，抓住它，我們就可能成長為巨人?？涩F在是有機會也抓不住，最多在中國非主流市場上打一個小勝仗，大量的國際市場讓給了西方公司。”

最后，任正非意味深長地說：

沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那么我們浪費的是什么呢？是資源和時間，這是因為管理無效造成的。但沒有管理改進的愿望，企業實際已經死亡。”

“華為公司會否垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理是否進步。希望大家不要做曇花一現的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產業中，一旦落后，那就很難追上了。”

1998年8月，任正非再度召集了由上百位副總裁和總監級干部參加的管理會議，宣布華為與IBM合作的“IT策略與規劃”項目正式啟動，內容包括華為未來3~5年向世界級企業轉型所需開展的IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一共8個管理變革項目。

會后，在任正非的指示下，已是非常擁擠的華為總部騰出很多臨海的房間，按照IBM發來的圖紙要求進行裝修并購置新的辦公家具，一切務必做到讓顧問來到華為，感覺仍然在IBM，可謂賓至如歸。另外根據IBM方面的報價，70位顧問按級別每小時收取的費用在300美元到680美元之間。很明顯，要完成這次為期5年管理變革，僅學費一項華為就至少要投入20億元人民幣。

隨著第一期70多位IBM顧問進駐華為展開工作，這場由任正非的鐵腕推進的管理變革運動，在華為人的一片驚愕聲中正式啟動。

  藍色巨人的“美式”診斷

從1995年開始，華為陸續引進了不少國外先進的管理系統，但由于種種原因都不盡如人意。所以此次花費20億元高昂代價引進IBM的管理模式，很多干部們都對結果非常擔心。不過隨著業務的展開，干部們發現IBM顧問與以前的顧問截然不同，他們不僅有著強烈的敬業精神，而且原則性非常強。

比如在進行訪談期間，顧問們提問相關問題時要求華為干部講英語。而為了挖掘第一手資料，IBM顧問花費很多時間與干部員工就華為存在的一些管理問題展開討論和詢證。經過半個多月的訪談，他們在紛繁復雜的華為發展脈絡中整理出頭緒和思路，并通過逆向思維，對華為的管理現狀做出了全面的剖析和診斷。

在耳聞目睹和領教了IBM顧問的敬業、嚴謹和認真的專家級風范后，干部們都被IBM顧問的職業化精神所折服。

1998年9月20日，任正非率領數十位高層領導早早來到會場，一間很大的會議室里座無虛席。IBM顧問站在臺前，系統而細致地闡述了對華為管理問題的十大“美式”診斷：

第一，缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，浪費資源，造成高成本；
第二，沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；
第三，組織上存在本位主義，部門墻高聳，各自為政，造成內耗；
第四，專業技能不足，作業不規范，依賴個人英雄，而這些英雄的成功難以復制；
第五，項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本泛濫
......

當顧問談到第五條話音剛落，會場上立刻出現了一陣騷動。

雖然在此之前，任正非和其他華為高層都很清楚管理體系存在問題，但又無法準確說出問題的癥結所在?，F在顧問們列舉的問題十分尖銳，直接觸到了華為的痛處，任正非的表情也變得凝重起來。會議休息期間，他讓IT部門經理打電話把公司其他相關干部都叫到會場。50多名干部陸續到場后，由于人滿為患，又不可能臨時更換會場，任正非便示意大家把會議桌往前后左右移動，然后在中間騰出一片空地，讓干部們席地而坐。

十大診斷報告會結束后，在交流及答疑過程中，任正非和李一男質疑為什么顧問在報告中把華為定位成一個量產型公司，因為按照華為每年將銷售額的10%投入研發，應該是一個創新型公司。但顧問不僅沒有正面回答，相反以措辭激烈的語氣對他們的提問予以否定。

匯報會結束后，任正非慶幸地說：“這次請IBM當老師請對了。華為就是要請這種敢跟我們叫板的顧問來做項目。”

任正非的這番話，不禁讓高層干部們聯想起他與Hay顧問一次訪談時，曾召集了一些干部參加旁聽。當時他落座后便對Hay顧問韋小姐真誠地說：“我今天非常高興地接受韋小姐的挑戰，我愿意回答韋小姐提出的所有問題，很難有機會接受一個國際考官對我的考試，我希望我今天能及格，做一個好學生。”

顯然，他的話外音是讓在座的干部們感受一名學生應具有的認真和虛心的學習態度。而今天，任正非以同樣的方式傳遞的是一名學生還必須具備的虔誠態度。

但是，讓他意想不到的事情，還是接二連三地發生了。

  “一定要端正我們的學風”

盡管IBM顧問的十大診斷一針見血，但是，經歷了1996年、1997年和1998年3年銷售額翻番式增長，華為人在短暫成功的慣性中似乎已經淡化了作為學生應有的虛心和耐心。

在概念導入培訓階段，原華為人力資源部副總裁吳建國和資深記者冀勇慶合著的《華為的世界》一書中曾披露：“許多員工竟趴在桌子上面睡覺，一部分領導干部也經常借機遲到早退……有些員工還沒有搞明白‘集成產品開發’到底是個什么東西，就開始提出各種各樣的問題，要么質問顧問這個東西是不是適合華為，要么就直接告訴顧問，我們的流程比IBM的還要先進。”

如何讓在家門口打了幾次勝仗的華為人冷靜下來，謙虛地、心悅誠服地拜師學藝，這個時候，任正非的鐵腕發揮了決定性的作用。

1999年4月17日，在華為IPD動員大會上，他曾嚴厲地指出：

“現在有多少人有新的想法能超越IBM的請舉手，不要怕嘛。當你也能產生900億美元以上的產值，我們就應該向你學習，我們就不向IBM學習。而眼前你沒有這個能力，自己學習又不夠認真，在沒有完全充分理解后就表明一些東西，你那是在出風頭，怎么辦，我只有把你從我們的變革小組當中請出去！”

“雖然世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學，那樣的結果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學一種模型。”

“學得不好怎么辦，我的態度就是撤職。有什么好害怕的，年紀輕輕的，回去做個工程師，做個工人有什么了不起的，有什么好遷就的？”

接下來任正非又堅決地說：

“IBM確實是世界上很優秀的公司。我們好不容易請到一個好的老師，而這個老師在去年一年里幫我們改進管理推進中，也表現出他們非常優秀的素質，而且他們非常地真誠，他們教我們的方法對我們來說也是非常實用的。所以我們有幸請到一個好老師，一定要端正我們的學風。”

“我們老師這么誠心誠意地給大家講，我看了我每次都非常感動，陳青茹（IBM顧問）每次都這么投入讓我很感動，但我們的學生如果也不能讓我很感動的話，我認為只有撤職，因為在這三年的管理轉變中，有一些人從高級干部成為庶民，這是很正常的，有些人從很不起眼的人上來，這也是很正常的。如果全都進步了，反而是不正常的。”

散會后，任正非又專門召集了一次變革領導小組會議，對高層干部應該如何以身作則、認真地向IBM學習，這樣表明了自己的強硬態度：

“要學會明白IBM是怎樣做的，學習人家的先進經驗，要多聽取顧問的意見。首先高中級干部要接受培訓搞明白，在不懂之前不要誤導顧問，否則就會作繭自縛。而我們現在只明白IT這個名詞概念，還不明白IT的真正內涵，在沒有理解IT內涵前，千萬不要有改進別人的思想。”

任正非的強硬態度，對干部員工們產生了巨大的震懾力。在接下來將近半年多的時間里，大部分員工客觀上以比較虛心的態度，接受了第一階段的IPD概念導入的系統培訓。但從1999年10月開始進入推廣和實施的第二階段時，問題又出現了。

  削足適履 

以前華為往往隨著開發的縱深，市場需求才慢慢地清晰，導致產品規格不斷更改，設計方案需要更新，甚至重來，版本層出不窮，開發計劃不斷拖延，浪費了開發資源，也造成了大量的呆死料。

而IPD的核心是以滿足客戶需求為導向，它強調產品創新一定是圍繞市場需求和競爭力的創新?；谶@一理念，研發部門不再擁有獨立的產品決策權，而是由研發、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門有經驗的代表聯合組成IPMT（產品開發團隊），主要職責就是根據客戶需求來確定研發方向，并對研發進行全程監控與推進。

IPD的確切中了華為的要害，但研發部門普遍認為，IPD之所以在美國大行其道，大紅大紫，是因為美國企業是信息時代的弄潮兒，他們創造機會后，引導全球性消費，所以根本不存在研發周期問題；而華為作為技術的跟隨者，是在新技術出現后發現機會，抓住機會，與美國企業是截然不同的兩種研發思路。況且，華為在技術上原本就沒有絲毫優勢可言，如果時間上再滯后，那么無法發揮出先天低成本研發優勢的華為，必將面臨著諸多困境。

這種憂慮和擔心并不僅僅局限于研發部門。

比如以前華為的銷售人員得到客戶的產品需求信息后上報研發總部，有3個月到半年的時間產品就可以推向市場。而現在銷售人員將客戶需求上報IPMT后，不僅要經過產品需求、投資回收、贏利點預測和產品壽命周期等長達幾個月的數十項評審，而且還要經過一段時間的模擬運行以評估風險，之后才能決定是否對該項目進行投資；另外再加上至少6個月的研發時間，這樣原本幾個月便可以投放市場的產品，現在從立項、評審、研發到推向市場，至少需要一年多的時間。

因此，除了研發部門對IPD模式產生了質疑外，隨著推廣和模擬實施的第二階段的縱深，大量市場人員也確認IPD模式將對華為的市場營銷業績產生強大的阻力。為此，各種不良反應也就相繼出現：“搬個家都會吵架，如此大規模的跨部門協作，一旦項目失敗，還不是由我們來收拾爛攤子？”

面對研發、市場部門的排斥和抵觸情緒，1999年11月16日，在IPD第一階段總結匯報會上，任正非就曾斬釘截鐵地說：

“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，后優化，還要注意固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年后，允許有適當的改進。”

“IPD關系到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”

而在接下來的IT變革小組會議上，任正非再度嚴肅地指出：

“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。”

“推行流程的態度要堅決：不適應的人下崗，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下面落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”

  “世界上最難的改革就是革自己的命”

在任正非的鐵腕推進下，作為試點，IBM顧問率先操刀讓無線業務部穿上了美國鞋并進行觀察，然后將此經驗延伸和推廣到華為所有的產品線。但是，被“削足適履”之后的無線業務部，很快便感到了巨大的痛苦。

比如，無線業務部曾發現“即時通信”有著巨大的市場潛力，并有可能成為繼傳統通信之后的一個互聯網通信的主流業務，晝夜突擊完成的設計，經過評審，最后由于意見不統一遭到否決。而抓住了歷史機遇的騰訊，卻成就了一段現代網絡神話。在隨后大面積的“削足適履”運動中正值全球IT寒冬，30%的研發骨干因“削足適履”的痛苦而選擇離開研發崗位。

在這場中國企業史無前例的西式改造中，痛苦的并不僅僅是上萬名華為員工，還有任正非自己。

繼華為的銷售收入從1996年的26億元猛增到1998年的89億元并成為中國主流設備供應商之后，進入1999年和2000年華為的生意更是非常火爆，客戶紛紛向華為定制產品。出于慣性，銷售人員也對客戶提出的需求滿口答應，但由于此時的研發部門，無法再像以前那樣快速地推出產品以及相應的產品解決方案，致使大筆唾手可得的訂單紛紛旁落于競爭對手。

另外，任正非“切忌產生中國版本、華為版本的幻想”的變革勇氣令人震撼，IBM也承諾將在5年內使華為發生脫胎換骨式的變化，但是在高科技49天就刷新一次的殘酷競爭現實下，誰又知道5年以后的信息時代將發生什么樣翻天覆地的變化？而目前所發生的一切，僅僅是對研發“龍頭”進行變革，在緊隨其后對“龍身”的各個部位進行更大規模的“外科手術”，屆時華為會不會就此“散架”或“倒下”，也成了他最擔心的問題。

1998年7月，任正非在《不做曇花一現的英雄》的講話中曾這樣指出：“世界上最難的改革是革自己的命，而別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。”

當時他的主要用意是提醒華為人，在全盤西化的過程中要做好迎接痛苦的準備。但事實又一次證明，對人的固有思維模式進行改造，其艱難程度遠遠超出了他的想象。也就在這個時候，他才更加深刻地體悟并清醒地意識到，他一手掀起的變革運動，已近乎于一條航行了一半的帆船，后退顯然是不行的，但前行又受到文化的巨大阻力。尤為關鍵的是，在這場中國企業界前所未有的“削足適履”的血雨腥風中，震驚世界的IT寒冬不期而至。這一切，對任正非管理變革的勇氣、企業家精神和“三分天下”的雄心壯志，無疑是一次嚴峻的考驗。

（資訊來源：《華為靠什么》 作者：楊少龍）