FF新車發布：樂視危機可以解除了嗎？

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2017年1月4日，樂視攜手法拉第未來在CES大展上如期發布首款量產車型。賈躍亭不忘繼續強化自己的“創業者”形象，發布會尾聲，賈躍亭站在臺上，信誓旦旦。“一帆風順的事業很難塑造偉大，我愿意將我生命的全部交給我的夢想，甚至是生命本身。” 他說。

樂視網2010年上市，人們普遍認為賈躍亭已經很成功，他卻說他看到了一個被BAT擋在身后的一個巨大的機會，這個機會叫做“生態互聯網”，他不止一次地說：為了實現這個夢想，樂視始終處于資本極度短缺狀態，但他愿意把全部身家甚至生命都交給這個夢想，去追求1%的成功率。

賈躍亭勤于打造自己的創業家形象，中國絕大多數的創業者不具備經營管理經驗，像賈躍亭這樣的具有持續創業精神并擁有上市公司的企業家并不多見。

哈佛商學院創業研究領域教父級教授霍華德·史蒂文森（Howard Stevenson）對創業的定義是，勇于超越現有資源的限制去實現對機會的追求。賈躍亭這些年的商業表現顯然極其符合這個定義。

那么，此次FF新車發布之后，倘若接下來再發布一個成功融資的消息，樂視網是不是可以開盤上漲了？樂視危機是不是可以解除了？

??新車發布與樂視關系有多大？

過去三年中，乘著雙創、資本過剩、科技革命、傳統企業互聯網變革等四股浪潮，賈躍亭成為中國資本市場最大的贏家之一，他把“夢想”賣出了大價錢，整個樂視系獲得了700至800億的總融資額（《第一財經日報》統計），而自從2010年上市至2016年第三季度，樂視網合計實現的凈利潤也只有20億左右（數據來源于樂視財務報表）。而且，整個樂視體系中，樂視網是利潤中心，體系內的多數公司處于虧損狀態。投資者投的就是“賈躍亭之夢”。

不幸的是，2016年11月6日成為了樂視歷史上的一個重要節點，這一天，賈躍亭以公開信的方式承認樂視財務吃緊，這場被稱為樂視財務危機的事件至目前已經持續了兩個月之久。樂視網（300104.SZ）自去年12月7日停盤之后仍然不敢開盤，因為通過此前數十次股權質押，賈躍亭家族的股權質押率已接近90%，如果開盤股價繼續下跌，可能導致一連串質押平倉問題，這不但威脅賈躍亭對樂視的控制權，也很可能導致整個樂視系的崩潰。

細觀賈躍亭在危機期間的主要動作，基本圍繞著“電動汽車”這條主線，因為在他用金錢搭建的“樂視戰略七子”中，只有電動汽車尚缺乏較為成熟的價值標桿，只有電動汽車最有想象空間，也就是說只有電動汽車最可能成為樂視股價的強心劑。

問題是，現在更多的人關心的已經不是賈躍亭的所謂夢想了，大到機構，小到二級市場投資者，在過去的幾年中，相當一批人受損、受困于“賈躍亭之夢”。

2013年是“賈躍亭之夢”爆發的起始年，當年樂視股價爆漲6.5倍，此前超級電視不被看好，但推出后令人驚艷，資本市場給予肯定，以2014年波折與醞釀，2015年，樂視股價從4月20日的82元開始，僅用了16個交易日就上漲至179元，此后一路下跌，目前只有35.8元，有報道稱，賈躍亭在2015年高位減持股票110億元。

理性的投資者開始自問：樂視危機真的可以由于有新的資金注入就解除了嗎？倘如此，投資者更大的損失有可能還隱藏在后面。

如果投資者想避免更大的損失，單就此次FF發布會，必需追問如下問題：

— 既然賈躍亭只是FF的投資人之一，樂視與FF只是戰略合作伙伴，那么FF發布新車到底會給樂視帶來多大價值？

— FF的知識產權可以與樂視完全共享嗎？

— FF的創新能力可以與樂視完全共享嗎？

— FF能為整個樂視生態做出什么貢獻？如何貢獻？它與樂視網又將如何發生關系？

也就是說，賈躍亭需要就以上問題給予正面、具體的回應，以便投資者做出正確的判斷。

足夠了嗎？不，汽車只是樂視業務架構的一部分，更為關鍵的追問是：此次樂視危機僅僅是手機供應商追討逾期欠款而導致的財務危機嗎？危機真正成因是什么？

??看懂樂視模式為什么需要15年？

賈躍亭將樂視生態戰略表述為：垂直整合的生態鏈+橫向拓展的生態圈=全球共享的完整的生態系統，這個戰略大約在2014年左右提出，一直讓人似懂非懂。

拉姆.查蘭認為，一個好戰略首先要具備清晰、具體、易溝通、可執行、所人有都能看得懂等五個特點。但賈躍亭卻說，樂視模式一般人看不懂，看懂樂視模式需要15年，這是什么邏輯？要知道，戰略是一個企業的燈塔，它向內部員工以及外部利益相關者定義自己是誰，要往哪個方向去，怎么可以讓人看不懂呢？

樂視網二股東、鑫根資本創始合伙人曾強給出的理由是，樂視戰略是一個高維度戰略，今天擺在樂視和其他創業者面前都是三座大山（BAT），要么被三座大山并購了，要么跟這三座大山比燒錢，最終自己燒垮了。如果能邁過或繞過這三座大山，既是中國互聯網強盛的表現，也是相當艱難的，必須要從更高的維度來建構新型的戰略才有機會。

這個理由相當牽強，如果一個企業制定了一個讓人看不懂的戰略，除非這個CEO不想讓人看懂。

為什么不想讓人看懂？樂視的這個關鍵破綻很難瞞過那些身經百戰或具有深刻洞察力的人。

2016年4月23日，中國企業家俱樂部2016綠公司年會，賈躍亭演講完畢。馬云起身發問：“前幾天有人跟我說，你在互聯網深圳大會上說了BAT，百度、騰訊、阿里巴巴壟斷了整個互聯網創業的資源，使得大家沒法混了。假如說我們現在換一下，你是BAT的一家，你該怎么做才好？”

“如何能夠突破上一代時代企業的封鎖，或者是大山，其實只需要一件事情，判斷下一個時代到底是什么，而不是在它們的延長線上去做創新。能夠站在更高的維度，能夠站在下一個時代的維度去制定你的戰略，能夠通過自身的努力去走一條完全不同的道路，其實有可能你就會引領下一個時代。”賈躍亭答道。

微頓，馬云道：“賈躍亭剛才回答得挺好，我是這么看，推翻了三座大山，把地主斗死了，農民不一定富起來。”觀眾哄堂大笑。

馬云這番話聽起來像笑話，實際上在委婉地暗示賈躍亭要更多地關注為用戶創造價值，這才是“富”起來的根本。

再舉一例。2016年8月31日，著名管理學家陳春花教授到樂視調研，最后她稍加含蓄地說：“生態戰略完全可以是一個描述性或者前瞻性的戰略，但是要想實現這個戰略，必須有切實的解決方案。”何謂“描述性或者前瞻性的戰略”？陳教授似乎在暗示：你的所謂生態戰略其實是一個愿景，并非戰略，而這個愿景又缺乏切實的解決方案。

??賈躍亭找到問題了嗎？

“找對問題”是管理的核心，萬科總裁郁亮曾說：“找對問題”這件事必須由CEO來做，因為CEO掌握著最多、最全面的信息，如果CEO沒有找對問題，團隊執行力再強也等于零，找對問題之后，解決問題的方法和手段對于任何CEO來說都不是難事。

但是，賈躍亭找到問題了嗎？

在2016年11月6日賈躍亭的公開信中，他只把樂視財務危機的原因歸結于戰略節奏過快和組織能力不足，特別強調不會改變戰略。但僅僅一個月后的12月6日樂視股價再度暴跌，表明已有投資機構在用腳投票，否定樂視生態戰略。為什么呢？

首先來看什么是戰略。邁克爾.波特在《什么是戰略》一文中對提出戰略三要素：1.定位：創造一種獨特、有利的定位”；2.路線：在競爭中做出取舍，要選擇不做哪些事情；3.配稱：在企業的各項運營活動之間建立一種配稱，包括組織能力的匹配。

再來看什么是生態系統。1996年，穆爾出版《競爭的衰亡》，提出了商業生態系統的概念，穆爾認為，商業生態系統就是由組織和個人所組成的經濟聯合體，其成員包括核心企業、消費者、市場中介、供應商、風險承擔者、競爭者等，這些成員之間構成了價值鏈，價值鏈上各環節之間更多的是共生關系，它強調以企業生態的思想來看待自己和對待他人，也就是說，能夠制定生態戰略的企業，前提是有能力“使能”和“賦能”。

來看中國案例。目前，阿里巴巴構建出電子商務生態系統，百度構建出移動生態圈，騰訊構建設出社交生態系統，BAT憑借具有壟斷地位的電子商務、搜索、社交工具成為互聯網入口，通過搭建兩面市場形成了平臺商業模式，然后實施開放戰略，共享數據，同時大舉投資，逐步構建起各自的生態系統。

再看美國案列。談及生態系統，美國風險投資家邁克爾·莫瑞茨（Michael Moritz）曾說，1975年時，蓋茨只有一個叫BASIC的語言，喬布斯只有一臺單板計算機，這是他們能夠出售的僅有的東西，那時他們不可能想到會有今天，他們真正的本領，是他們開發新產品快得驚人，而且比別人更透徹理解腳下的道路通往何方。

總而言之，無論是BAT還是蘋果、微軟，他們構建的生態始終是扎根于用戶，先從產品做起，再到平臺，再到生態，這是一個“自下而上”自然地、野蠻成長的過程。比如阿里巴巴是中國最早提出生態系統戰略的企業，2012年馬云提出“修生養性”（修建生態系統，養成企業性格）戰略，并指明了3個戰略原則：少做、做好、做通。

馬云說：“生態系統可能不是我們馬上追求的目標，如果我們過度走火入魔地去思考去追求，也許問題會更大。”“只要我們堅持一些事情的做法，堅持一些自己所決定的原則，走到最后，阿里一定是一個生態系統。”

讓我們來看樂視。賈躍亭曾公開表示，樂視花費了三年時間驗證了樂視模式的可行性，賈躍亭2012年宣布進入電視領域，2013年推出超級電視，也就是說，賈躍亭將2012至2014年做為樂視生態戰略的驗證期。

通常，在迭代開發的理念下，創業企業做出“產品原型”就可以去融資，賈躍亭驗證的不是“產品原型”，而是“模式原型”，他稱之為“垂直整合的生態鏈”，具體來說，就是將平臺、內容、終端、應用垂直整合成閉環生態鏈，從2012年至2014年，賈躍亭認為樂視超級電視驗證了“垂直整合的生態鏈”模式。

2013年，樂視股價為此爆漲了整整6.5倍，幾乎所有人的都認為樂視做超級電視成功了，需要深究的是，“超級電視”做為模式原型，真的驗證成功了嗎？

未必，樂視生態戰略一直令人似懂非懂，根本原因有兩個：其一，是作為樂視”模式原型”的超級電視生態鏈未必具有復制性。超級電視憑借低于成本價出售、贈送一定期限的會員資格打開市場，使用戶可以低價買到大屏電視并享受免費內容，但這兩個賣點放到手機、抑或是電動汽車上就未必是賣點；其二，未必能實現商業模式的閉環。商業模式閉環的過程，就是企業從用戶需求出發，一直到用戶需求完成并實現利潤的過程。而自從2012年9月19日賈躍亭發布樂視超級電視至今，一直處于虧損狀態， 2015年每賣出一臺超級電視，都會使得上市公司虧損630元左右，2016年上半年，每臺銷售毛利率為-29%。如此，即便如賈躍亭公布的數字——預計至2016年底樂視超級電視保有量突破1000萬臺——這種銷量越大虧損越多的商業模式又有何意義？

再退一步講，哪怕不能看到利潤，至少可以看到“會員續費率”，這是表明用戶是否愿意為內容付費的最關鍵指標，但對此樂視方面從未披露，至于為什么，賈躍亭應該心知肚明。

總體而言，樂視生態戰略的謬誤之處在于，賈躍亭意圖“自上而下”進行“野蠻搭建”人工生態。為什么人工生態不會成功呢？其一，無論是樂視電視還手機，其賣點都是低于BOM價銷售，這并非是具有顛覆能力、可以改變用戶生活方式的用戶價值，而且不具有持續性。雖然賈躍亭為此提出一個“用戶核心價值”論斷， 即“軟件、內容、應用、平臺”是用戶核心價值，“硬件、品牌、渠道”為用戶非核心價值，未來用戶只對核心價值付費，而非核心價值的占比最多只有2成。對于這個論斷目前還只是一個“假說”，即便是蘋果，雖然其核心是IOS系統，但硬件仍然是其主要利潤來源，蘋果成功的核心是以設計為導向實現軟硬件高度整合，又配稱了IOS系統，創造了具有顛覆能力的用戶體驗。其二，賈躍亭始終強調，樂視生態的成功取決于能否“破界創新、生態化反”。事實上，這個理念并不新鮮，領先的企業都在這么做，蘋果的很多成功設計都是來自跨界思維，跨界創新也完全不必自行搭建跨行業平臺。更需注意的是，“破界創新、生態化反”只是為用戶創造價值的手段，其本身并非用戶價值。其三，樂視這種人工生態的模式，由于高用戶體驗的產品，沒有高粘度、低成本的流量入口，只能通過硬性補貼的方式積累會員，意味著需要不斷從外界吸納資源，資源來源不但包括機構投資者、股民還包括供應商等利益相關者，而并不能實現賦能和使能，當樂視不具備賦能和使能這兩種能力的情況下，生態戰略就沒有得到有效落實、執行的可能。所以，樂視危機的根源不是資金鏈問題、組織問題、運營問題,也不是戰略節奏問題，樂視危機的根源恰恰是賈躍亭之夢，即其生態戰略本身。

東軟集團CEO劉積仁有一句話：所有的戰略都是對的，問題是它是不是你的戰略。劉積仁的意思是戰略的前提是企業是否具備實現這一戰略的能力，也就是波特所說的決定戰略定位的獨特能力。既然躍亭已經為樂視定義了非常清晰的價值觀：用戶價值第一，倘若真的從用戶價值出發，此時是不是應該自問：生態戰略目前真的可以是樂視的戰略嗎？如陳春花教授所言，樂視需要切實的解決方案。

??賈躍亭為什么堅持樂視生態戰略？

賈躍亭不是一般的創業者，在2014年之前，他的成就皆緣于他的企業家思維，不但敢于冒險，更具備管控風險的能力，樂視網是中國最早做視頻業務的互聯網企業，當時土豆、優酷都在瘋狂燒錢，賈躍亭卻暗自囤積版權，做起賺錢的生意。吊詭的是，2014年后的賈躍亭，突然表現的更像一個投機家，瘋狂融資燒錢，這又是為什么？賈躍亭又為什么始終堅定地認為樂視生態戰略是正確的？

最靠譜的解釋是，賈躍亭堅持生態戰略的首要動機就是盡可能多地拿到更多的資本。當下傳統產業大變革期，人心思變，只要盡可能地拿到資本，再打出超前的組織、管理理念，匯聚人才不是問題，這本無可厚非，畢竟，一個企業家每天都在思考的問題無外乎是戰略、資本、市場、人才之間的平衡匹配問題，其中，資本獲取歷來是民企企業家最難獲取的要素。

賈躍亭具備超強的商業敏感度和趨勢斷力，他預見到2014年中國創業投資進入井噴期，借著市場對超級電視普遍看好的勢頭，對外界聲稱樂視的模式是可復制的，希望未來在中國產業結構升級的時候能夠把樂視這個模式跟眾多傳統的產業做一個深度結合。賈躍亭特別擅長這種表述，他總會把樂視做的事情與國家創新戰略、結構調整、傳統企業困境等宏觀問題和產業痛點結合到一起，獲取媒體、社會的關注度以及額外的政治資源。

結果是，他完整地抓住了2014年、2015年中國的資本機會，在超級電視垂直生態鏈并未得到真正商業驗證的情況下，迅速地將這個模式包裝成生態系統的概念進行復制，從2014年開始，樂視“橫向擴展”至智能手機、汽車等領域，樂視系隨之迅速膨脹，賈躍亭將樂視多元化的業務版圖命名為“開放閉環的生態系統”，由七大子生態協同拱衛，分別是互聯網及云、內容、大屏、手機、體育、汽車、互聯網金融，又稱樂視“戰略七子”。賈躍亭和他的管理團隊以概念能力超強，他們會不斷地推出各種新概念，花樣翻新，層出不窮，如果不是11月6日財務危機爆發，也許樂視生態系統也會被稱為“北斗七星”。

但是，問題的關鍵是，當2014、2015年的資本熱浪漸漸退潮之后，一方面資本已經越來越務本，越來越務實，另一方面，越來越多的制造業公司也在構建自己的生態戰略，比如奔馳公司，已將公司定位從“提供汽車”調整為提供“移動服務并為此收購了很多小公司，用以構建生態圈，而海爾悶頭做了十年，也基本構建出了家居生態圈，那么在新的階段下，希望賈躍亭先生果斷決策，回歸常識，迅速進行戰略聚焦，天下難事做于易，天下大事做于細，沒錯兒，未來的世界將由一個個生態組成，但對于樂視來說，當務之急要聚焦于一點進行持續創新，真正創造出用戶無法拒絕的價值，這才是面向投資者、利益相關者修復信任的利器。王豐|文

（來源：《哈佛商業評論》  作者 ：中文版首席撰稿  王豐）